数字化转型时的问题和障碍一般来说分为五类，分别是：目标、思维、文化、能力、孤岛。

1、目标：很多企业在数字化转型的过程中，并不清楚自己真正想要做成什么样，所以会导致团队感到比较迷茫，同时人力和预算的资源分配也会变得不太清晰。

2、思维（Mindset）：有些企业可能会认为，数字化可能是IT部门要做的事，或者觉得数字化这件事情只是搞系统，和人没有太大关系，这样也会引起障碍。

3、文化：在组织推进过程中，尤其是比较大的企业可能较为保守，不太愿意去冒险，对于做尝试和试验的容忍度不是特别高。但是数字化是创新，所以需要承担一些风险。

4、能力：这个特别好理解，因为数字化时代需要具备一些新的技能，很多企业并没有开发一套非常完整的体系。

5、孤岛（Silo）：可能是两个事业部之间的孤岛，是信息孤岛、是系统之间的孤岛。有时候同一家公司不同的事业部，还在用不同的系统同时解决同一个问题，这表示他们彼此之间是不知情，信息是不共通的。或者说有时候研发中心开发的解决方案，实际并没有被业务部门接受，这些都是孤岛。

以上就是我们通常能看到的五个障碍，总的来讲，都是跟人和人员关系相关的，而不是和技术相关，所以数字化的核心还是要做好人的工作。

数字化转型的首要任务是为企业创造价值，可以分为四个方面：

1、最直接的降本增效，通过各种系统和数字化技术来提高效果或者降低成本；

2、和BI（商业智能）有关，通过各种数据分析，或是一些系统工具更好的了解自己的业务或者市场及客户，便于做出更正确的决定；

3、数字化营销，在此情景下我们需要开发一些新的销售渠道，比如线上；

4、更多是需要创新，我们用数字化技术来创造一些新的产品或者新的服务。

想要入手这些问题其实很简单，第一我们要把目标搞清楚，就是在这四个方向当中哪一点是最重要的，当我们把目标搞清楚之后，我们根据这个目标，找到我们业务中的痛点，无论我们在哪个部门。第二就是看我们可以利用什么系统或者平台来解决痛点，但是要强调的是，我们要从痛点开始，而不是从技术本身，技术更多是工具，是一个解决方案。

中高层管理者在数字化转型中的角色可以分成以下四种：

1、目标确定者：中高层需要定义清楚转型目标是什么，以及数字化转型需要做到什么样的效果；

2、榜样树立者：不能仅仅提出我们的业务需要数字化，然后完全委派给他人，我们自己作为领导在行为当中也需要去拥抱系统和技术；

3、团队领导者：中高层管理者需要帮团队及企业、组织消除一些障碍，因为在数字化转型的过程当中，无论是工作流程、组织架构、预算、或是培训体系等方面都会形成障碍，所以领导需要帮忙消除这种障碍；

4、沟通促进者：沟通是最重要的一点，因为数字化转型是个大工程，它会令员工有所不安，所以在这个过程中，推进频繁的、清楚的、开放性的沟通也是领导者最重要的事情。

数字化人才绝对是一种综合性的人才，通常我会用一句话来描述：一种能让技术变得有用的人才，而不是会做技术的人才。这样的人才，首先需要有对自己业务的熟悉度和敏感度，第二他也要对技术要有一定的了解，当然不是说一定要在IT部门，但最起码要能够知道什么是AI、大数据、区块链，以及这些技术对他的工作可能会带来哪些帮助。

第三，数字化人才一定要有很多软技能，或者跟行为有关的能力，比如说协作（Collaboration），问题解决（Problem Solving），或者说批判性思维（Critical Thinking），因为不能说完全依赖数字化系统，我们还是要有自己的判断，所以数字化人才，他是能够把一些对技术的理解，对自己业务的理解组合到一起，这样才能够变成能够让技术变得有用的人才。

在变革中遇到阻力是非常正常的，因为我们无论是做领导或者是做普通的员工，我们对变革都会有些顾虑，在这过程中可能有以下几点：企业在推进变革的时候，通常会强调新的发展，新的产品，新的架构，可能会缺少一部分对过去我们所做的一些成效的尊重，我们专注在“新”，并没有尊重在“老”。

此外，在变革过程当中，我们并不仅是改变一个组织架构，方向或工作内容，比如说通过组织变革，可能会导致某一个部门地位会变化，或者数字化的变革会导致员工的安全感受到影响，不确定未来是不是会失业。再或者因为工作内容发生了变化、部门定位发生了变化，所以员工工作乐趣变低。很多项目经理在推进组织变革的时候，他们知道会有阻力，那是心理的阻力，但一般不会做特别详细的计划去预防或去沟通障碍。

对创新最大的挑战就是我们总会强调“新”的部分，我们的产品有更新，我们的服务有更新，但是这种新，不一定从消费者的角度来说也变得更好。所以在创新的过程中，很多创新者或产品设计师，他们可能会考虑新的配置、外观或者新的功能，并且会认为只要能用这样的方法来升级产品，消费者就也能看到创新的价值。然而尽管消费者可能会看到这种价值，但是这个价值未必足够说服他们更换新的产品，因为消费者对当前使用的产品已经足够满意。所以换一句话来说，创新者一般会太看重于他们所做的创新，消费者会太看重他们现在已经有的东西。

对创新者来说，我怎么样来弥补这个差距是一个难题，很多公司会对客户做一些调研或访谈，这里就会遇到第二个挑战：消费者或者客户说他会做的事情和实际是不一样的。所以创新者也不能光依靠客户，在这样的环境中，创新者需要学会做实验，把实际产品或所谓的原型给到客户，然后来观察客户的使用行为，这样才能得到更加靠谱的反馈。

第三个挑战是：创新者在设计新的产品或服务的时候，可能会过于关心新的产品能为消费者创造哪些价值，但是可能会低估一个环节：消费者该怎么样把价值从产品中提炼出来，这叫做用户体验。可能产品的功能、配置、外观很好，但是用起来复杂，导致消费者不会再复购。因此，一个创新者不仅仅要具备设计和基础性方面的技能，也要具备对消费者的行为和思维的理解。

首先我们必须要清楚，创造力不是一个任务，也不一定是一种思维，它是我们内在动力的一种体现，所以要思考和设计我们如何在工作环境中激发内在动力，比如说流程：如果我们提的每一个想法，都要通过几个会议，反馈周期很久，那么员工的创新意愿就会变低；或者是我们工作条件本身：比如说我们员工仪容仪表、办公区域的布置等，也会影响到创新性的发挥；第三个很重要的点在于创造性：如果要激发创造性，我们也要学会告诉员工，我们的大目标是什么，但是我们如何去解决这个问题，或者怎么样去达到目标，这个可以通过员工自己决定。

另外我们要能够允许员工试错，如果我们的工作环境和文化会因为小错误导致严厉的批评，那么员工就不会发挥新的想法，所以我们强调，创造性是依靠员工的内在动力，所以无论是流程、环境或者试错态度，都会大大影响员工的意愿和能力。

很多组织提到敏捷的时候，通常会提到两个点，速度和适应力，这可以分成三个层面，一是员工层面，二是流程层面，三个是整个组织或者领导层层面：

1、员工层面：Resilience就是员工对变革的适应力或者对变革的接受度，是否能去拥抱变革；

2、流程层面：包含工作流程、工作方法以及一些沟通机制，我们强调敏捷要有速度和适应力，因此我们要确保工作流程都能跟上，内部沟通（包括跟海外总部的沟通、审核流程、商业提案流程，处理客户反馈的机制）需要改善，流程敏捷可以帮助我们做到更快的速度以及更高的适应力。

3、组织层面：把组织变化和适应力关联起来，一是大方向需要明确，要保持一致，但在执行过程中可以允许小的调整，在这个过程中组织需要信任员工，要给员工支持直到落地。“Progress over perfection”，在敏捷时代快速交付比完美交付更重要，只有我们经常迭代，经常给客户新的功能，新的产品，经常反馈，我们才能更精确的知道下一步的重点。

所以无论我们讲数字化转型，还是其他类型的组织变革，敏捷是非常关键的因素，通过员工敏捷，工作流程敏捷，组织敏捷可以让我们提高速度，提高对变化的反应力和适应速度。

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